3月20日晚间，拼多多宣布了2022年第四序度及整年财报。财报显示，拼多多去年第四序度收入为398亿元，同比增进46%；而在已往的一整年里，这家年轻的公司实现的营业收入为1306亿元，同比增进39%。

而随着几家平台公司财报陆续宣布，海内电商新一轮的商业竞争也迫在眉睫。人人都得直面现实，今年1~2月，社会消费品零售总额、网上零售额的同比增进都在个位数区间。

今年3月，京东最先推出了自己的“百亿津贴”，而淘系也最先强调购置力。抖音平台上在最近一个三八节的节点，也做了“官方津贴、超值购”的流动。

这像是一个印证：似乎人人很容易形成一个判断——低价是拼多多增进的决议因素。事实这家社交电商以拼购模式异军突起，而拼购的代名词是廉价。另外，早在2019年6月，上市不足一年的拼多多就已经推出了“百亿津贴”设计，并将之固化为耐久战略。

但根据一样平常的市场逻辑，价钱力与盈利能力是不能兼得的。而从现在的拼多多的谋划情形来看，这个问题却有另一种谜底。

财报显示，去年四序度，拼多多实现了净利润94.5亿元，同比增进43%，而其整年归属于通俗股东的净利润为315亿元，较2021年同比增进了306％。

显然，这家公司已经搭建起了一个类似于亚马逊的增进飞轮，营业流中的各项动作之间，形成了正向反馈，并最终驱动了整个营业的高速增进。

众所周知，这个由贝佐斯在餐巾纸上设计出来的增进模子，有一个密码，它既是增进的起点，也是增进的目的。那么驱动拼多多飞轮的密码是什么呢？

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让我们照样从低价最先探索吧，事实它最容易被人们感知。

在这个平平无奇的三月末，打开拼多多，照样能感受到浓浓的促销气氛。“春上新大促会场”占有了首页最显眼的位置，然后是限时秒杀、断码清仓；多多买菜里，有一毛钱的吐司、一毛钱的牛奶；百亿津贴流动中，*的是降价1680元的iphone手机。

拼多多真的太“拼”了。

固然，这么拼实在“能耗”蛮高。客观而言，拼多多在营销用度方面的投入远高于其他两家电商公司，而造成这种情形的焦点缘故原由，是拼多多坚定的低价战略。财报显示，四序度拼多多营销用度177亿，同比增进56%。

而且，由于2022年四序度有双11和年货节等多个要害消费节点，整个拼多多的营销用度率也上升了。当季销售用度率到达 44%（前值 39%）。一定水平上，这样的用度率遭到了外界的诟病。

以年货节为例，资料显示2022年拼多多的年货节连续了15天。流动时代，平台对生鲜农产物“零佣金”，并通过“百亿津贴”、“万人团”等流动，释放了价值跨越30亿元的站内资源和红包优惠。

这些促销虽然在四序度对照集中，但在其他季度里也有类似的流动。

例如，今年年头，在“春节不打烊的”专场，拼多多的津贴种别就已经脱离于农产物及日用百货，拓展到了生鲜、家居、家电、新衣、萌宠等多品类。而在38节大促时代，美妆、母婴、衣饰、洗护、家居、数码、家电、海淘等SKU种别也更为厚实。

从效果来看，它们对于拼多多的增进功不能没。

以家电为例，在拼多多38大促主会场上，海信旗下近30款产物在万人团频道同时开团，据拼多多APP页面显示，在距脱离团另有9小时的预热阶段，海信万人团专场已经吸引了25.6万人介入。

不外，万万不要将拼多多的密码简朴粗暴的归纳为低价。现实上，拼多多乐成的窍门并非提供廉价的效果，而是提供一套围绕廉价睁开的消费者体验。

这一点从这家公司的许多战略上就能感知到。除了耐久营造的促销气氛，拼多多照样中国*的农产物上行电商平台。

之以是坚持做深、做大农产物品类，除了知足农户需求、提升企业社会价值之外，很主要的缘故原由还在于，农产物消费具有几个特点：刚性、低客单价和高复购率。

说到底，这些都是站位于消费者的起点，以是只要将这个品类谋划好，能够连续为消费者提供物美价廉的农产物，拼多多就可以高频牵引用户，培育使用习惯，并连续在价钱力方面占领用户心智。

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那么，是否能够简朴的将拼多多的增进模子界说为，价钱力动员GMV的增进呢？

生怕也不行。由于拼多多虽然是一家消费互联网公司，始终以消费为中央，但其主要收入都来自于B端，即和平台一起发展的商家。‍

以是在这家公司的增进模子当中，提供应用户廉价的购物体验，会带来更多的用户，更活跃的生意，而这些生意可以吸引更多的商家入驻，并给平台投放更多的广告，然后再实现收入的增进。

2022年Q4，随同着销售用度的增进，拼多多在线营销服务及其他（广告收入）为309.65亿元，去年同期为224.25亿元；生意服务（包罗支付手续费，多多买菜和电商佣金收入）为87.97亿元，去年同期为47.24亿元。

而更多的收入可以为平台营造更大的促销空间，也就是为消费者提供更好的价钱力体验。这种促销空间一部门来自于销售用度的直接投入，一部门则来自于对于商家的让利。

流量存量时代，各家钻营“站内种草、站内消费”闭环的本质，不外乎是将消费全环节都能够留在自己平台内，而没有种草基因的拼多多，显然在行使资源位、降低广告费率等手段换取品牌在平台打破底价，提升平台调性，吸引消费者多平台比价购置，进而提升用户在自己平台的客单价以及购置频次。

换句话说，当人人都在打低价，有些公司是将资源投入到生意环节当中，而拼多多则是投资于用户。显然后者更容易形成复利，并在整个用户的生命周期历程中，为ROI水平的提高预留空间。

照样以百亿津贴为例，与京东希望通过百亿津贴撬动下沉市场差异，拼多多的百亿津贴，实在是一次品牌的升维流动。平台方希望借此突破白牌的用户心智，着重于吸引贴合改善型消费需求的优质品牌入驻，在产物定制、IP打造、数字营销等领域拓展互助，挖掘新的增进点。

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看起来，拼多多的增进密码实在并不神秘，它和亚马逊类似，都将消费者体验作为飞轮的起点和终点。

“为了维护整个平台的秩序，我们会坚决站在消费者这边。”黄峥曾说。

别以为这是一句*准确的空话，对于这类B2B2C的公司而言，屁股坐在哪一边，实在是一种战略选择。在阿里的价值观里，客户*。

在20日晚间的财报会上，经统计，全场包罗陈磊、刘珺等在内，至少提及了57次消费者。

有剖析师提问，当拼多多逐渐生长能成为一个遍布全球的生态系统的集大成者时，在诸多营业线之中，拼多多是否有新的战略调整。

很显然，内部杀青的共识就是，他们会继续推行公司现行的战略，而这个战略，其本质就是以消费者的偏好为偏好，为消费者带来更多的价值。

由此可见，从黄峥在任时，到黄峥隐退后，在拼多多，以消费者为先的战略选择，被一以贯之了。

客观而言，对于许多公司来说，做到这一点并不容易。企业一号位的更迭，往往会带来组织的动荡，然后是战略的摇晃。

但在这家公司，以上这些情形并没有发生。实现这一点，很洪水平上取决于组织的简朴化和扁平化。

在这家公司内部，没有所谓的总裁，司理，总监，只有认真人，对详细事情认真，人人所有的精神不再围绕提升，而是围绕营业自己；以及强调战争文化，对于焦点高优营业，高层治理者会冲到一线带队。

说到底，这是一家顺应人性的公司，无论在组织治理，照样在增进飞轮之上，人都是它的轴心。